中国当前走过的发展之路，或许正是之前欧美、日本等一些工业发达国家已走过的发展之路，丰田汽车
精益化生产管理咨询的成功使这种“精益化”成为生产、管理革新的手段，精益生产管理咨询在国内企业的发展中也起到了一定的作用，有关成功与失败的案例。
到今天为止，我国的精益生产管理咨询服务还没有广泛地在各行业中推广与应用，但在学习精益生产方面，应该说是走在欧美等发达国家之前的。在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，虽然随着市场竞争环境的变化，我国推行精益生产比较成功的企业也越来越多，但真正将精益生产作为一种理念一种文化，并在企业内生根结果的并不多。导致这种现象的根源，精益生产管理咨询公司有以下几方面原因：
一是缺乏推行管理基础。推行精益生产需要较好的管理基础，规范的管理是开展改善活动的前提，而“改善”是的基础与条件，因为“改善”是贯穿于的产生、成长和成熟的整个过程。只有改善全面展开了，才可以为准时生产的实行创造必要条件。
二是文化习惯区别所致准确执行不到位的问题。精益生产管理咨询方式作为一种经营理念或生产管理理论体系，可以说并不深邃，但其运用的管理工具，如标准作业、5S、看板管理等，都需要建立在良好的执行力基础之上才能灵活到位的运用。严格按照标准规定准确不走样的执行，能在全体员工中切实推行一点一滴地改善，才能最终将精益生产推行为全球企业推崇的生产组织方式。而我们对工作往往靠人而非靠制度与标准，所以工作起来就比较“随意”，以作业标准化问题为例，比如说无论在单位还是在家里，你用完一件工具，每一次你都能做到及时放回到原处吗？我想多数人会以“有这个必要吗”的理由而选择随意就近放置。要知道，这一看似“方便”的做法，往往就成为我们造成巨大浪费的开始。
三是企业凝聚力和责任心的缺乏也是“精益”难以推行的重要原因。做到没有一个专职质检员，而将产品质量保证到位，需要人人都是质量检验员。在中国，企业在检验环节投入了大量人力物力，却仍有大量错检、漏检，其质量损失比精益生产方式下无专职检验的企业要高得多。责任心的缺失与大量生产方式下漏检复合叠加的后果。
四是真实冗员与管理方式问题。中国企业特别重视所谓的“人情”以及“关系”，导致企业内特殊员工或冗余员工的存在成为合理与普遍的现象，这使得精益理念很难在企业里成功推行。精益生产管理咨询方式下，人人都是“改善”的主体，只有源自内心的，以真正“主人翁”的心态工作与思考才能不断将“改善”有效推行，才能将精益生产方式真正落到实处。而当前，中国企业多数以处罚为主的“强势”下压的管理方式，是很难调动与激发多数员工的“主人翁”意识，从而很难用心去“改善”，更不用说全面精益生产了。
相关推荐：
精益化生产管理咨询
