通过对企业的访谈和发放调查问卷的方式来对深圳的中小企业们进行了调查。涉及到电子、眼镜、服装、皮革和磨具加工等行业,共计有50多家企业。调查采访的对象主要是企业的中高层管理者。通过对访谈内容的分析和整理,精益生产咨询公司找出了阻碍中小企业实施精益生产的原因,主要有在以下这四个方面。
一、知识层次的限制,使很多企业都没有听说过精益生产
精益生产在我国虽然得到了一定程度的应用,但还是并不普及。很重要的原因就是对于精益生产的研究主要集中在有关大学和科学院所及一些大型的企业,理论与实践相脱离的现象非常严重。深圳中小企业大都集中在劳动密集型的制造行业,劳动力和知识层次都比较低,管理者大多是从熟练工人中提拔上来,企业老板也很少受到过高等教育。精益生产咨询公司所走访的企业当中也只有20多 家企业的管理者听说过精益生产。
二、对精益生产的认识有误区
通过相关调查,精益生产咨询公司发现企业对精益生产的误区主要体现在好几个方面。首先,企业认为实施精益生产需要有很大的投资,因此他们认为只适合在大企业当中应用,并不适合中小型的企业。也认为精益生产只适合在特定的行业应用,并不适合其它企业。而且精益生产起源于日本,并不适合中国国情。有些则认为它只是一项技术,只要花钱就能够学过来。
三、员工对于精益改革的抵触情绪有些强
精益生产的实施作为企业的一项重大变革,必然就会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人员的阻力,比如不好的个人习惯和个人的不安全感以及一些人的患得患失。例如,5S 活动就是实施精益生产的一个前提和基础,它要求工人在日常工作当中不仅需要维持正常的生产运行,还需要保持个人和设备及车间的清洁,并不断地提高个人的素养。这些会打破以往的个人习惯,使得员工产生出不安全感和抵触情绪。另一方面是来自于组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式和员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系和管理思想及管理方式的彻底改变。
三、在实践中的生搬硬套
精益生产是以日本丰田公司的管理模式作为基础逐渐地发展完善起来的,其中有一些技术和方法都是根据丰田公司的特定环境所创立出的,具有着一定的社会经济与文化背景。精益生产咨询公司在调查中发现,很多中小企业在应用精益生产时,都没有深入地了解过它的背景和特定环境,而是生搬硬套地或是孤立地应用其中某一项技术,使推广应用也只是流于形式,不仅没有起到预期的效果,反而产生出了负效应。
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