精益生产推行中的几个问题,多年来接触了许多制造型企业，中普咨询精益生产咨询发现不少企业在推行精益生产过程中，总会有这样那样的问题点，导致精益生产推行活动步步维艰，效果不尽人意。下面总结几个较为普遍的问题点，看看您的企业是否在推行精益生产时也存在这些问题。

　　1、信心不足，配合度不高

　　在推行精益生产过程中，很多人对公司制定的目标感觉信心不足，认为现有的效率已经是最高的了，不可能实现效率提升30%、50%甚至100%!因而在精益生产推行活动中表现不积极，配合度也不高。

　　实际上，这种对目标达成的不自信，源于对精益生产的认识不足。精益生产导入是循序渐进的过程，是对企业不断改善的过程，并不是一蹴而就，也不是短时间就能让企业脱胎换骨。但是，只要员工根据公司及精益顾问制定的方案一步步落实，必然给企业、给员工自身带来极大的裨益。

　　2、本地化设计

　　任何生产方式都要适应当地的实际情况，精益生产也一样。推动精益生产切记不能生搬硬套，需要建立专业团队进行精益生产如何适合于本企业实际所属行业、实际人员特性及实际产品物料形态进行客制化设计及实际推行过程中的经验总结。

　　很多企业直接原版引用丰田生产方式，忽视自身企业实际情况，并没有进行一些基础及前提条件的前期改造。简单复制部分精益生产的做法，结果最后不能达到预期的设想，反倒将责任归咎于丰田生产方式和精益生产，进而武断地认为精益生产根本不适用于自己的企业而宣告精益生产不宜导入或推行中断。

　　例如，某公司聘请外部顾问公司来推行精益生产，该顾问公司一到生产线，直接要求所有的操作员要站立作业，因为丰田公司都是这样做的，尽管顾问公司一再说这样可以提高作业幅度，提升作业的效率。但等顾问公司一走，作业方式马上就变回原来的坐式作业，因为他们生产的产品是MP3，产品和设备都比较小巧，即使工序合并，作业内容增多，操作员还是可以在一个工作台上进行所有的操作，他们无法理解站立作业能给他们带来什么好处，反倒让他们体会到站立的疲惫。这就是导入时没有考虑产品的形态进行实际变通方式的结果。

　　3、急于求成，不能脚踏实地

　　正如前面所说，精益生产的导入是循序渐进的过程，不能够一蹴而就，精益生产的推行需要按照其体系一步一个脚印地逐步推行，不能直接跳跃。例如，没有进行基础的人员、设备、生产计划等的前提改造，直接在企业推行看板管理，其结果注定是因为这样那样的异常，导致看板无法正常运行。只有先沉下心，耐心地将基础工作做好，然后进行有步骤有成效地逐步递进改善，才能将精益生产推到实处。

　　4、过分依赖咨询公司

　　很多企业都是通过聘请精益生产咨询公司来进行最初的精益生产导入，但全盘指望咨询公司和精益顾问，也许开了一个好头，但经常是虎头蛇尾，然后将责任归结为咨询公司身上。事实上，咨询公司不可能在短时间内通透地了解企业组织、经营模式、公司文化等信息，所以不可能短时间内将其技术、方法高效传输给服务的公司，顾问工作的展开需要公司内部的密切配合，大量的后续推动工作也需要企业自己来做，企业最好在拿“鱼”之时学习“渔”的技巧方法。