精益生产管理咨询-中普咨询

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广东省咨询行业协会副会长单位、工信部指定智能制造辅导机构、广东省管理咨询行业50强单位
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楷模家居
【项目背景】
  楷模家具厂有连锁专卖店300余家,在国内的家具行业销售上很有名气,其家具属中高档价位,共有7家分厂,随着市场拓展的顺利,生产管理的瓶颈越来越明显,交期不能跟上,品质事故常有,员工的需求不断增长,但总是招不到人,而生产车间的在制品堆积如山,给生产管理带来更多的混乱。因此,决定引入咨询公司推行精益生产。
        后中普咨询李老师介入接触,在去其现场参观后,发现现场半成品堆积如山,虽然厂房面积有约几万平米,但找不到一块大于2平方米的空地,生产排程不清晰,全厂几乎处于一种打乱仗的状态,而调查其订单准交率的情况,数据显示只有40%。
        中普咨询师认为,此厂的关键并不在于文件制度管理,因该家具企业员工很多是熟手,作业还较熟练,员工文化素质不高,文件制度管理对其不太管用,应从现场改变其作业方式为主要辅导方法。

【项目思路】
v以现场辅导为主,改变其作业方式,少写文件,只需适量培训;
v必须要求全厂按顺序生产,不能一味只求计件工资不管最后产出;
v必须建立库存过多危害交期,危害工厂资金周转的观念,采用补货式拉动生产方式;
v现场产品的整数化管理;
v瓶颈工序的重点管理。

【项目方法】
1.补充式库存生产
  我们常规的工厂总喜欢作预估式订单生产,但无论用什么方法,总是不能预估得和实际市场需求一致,或者多产,多生产后就产生了新的过量库存,对生产的总物流产生阻滞作用,明白此点,我们就不难理解为何产品的实际生产只需3天,可我们交货为何要30天的原因所在。而我们如何生产少了,那么就产生缺货的现象,产生缺货现象,一是挨客户骂,业务部门死命催,二是客户一般不喜欢等你慢慢来生产,他转过身到我们对面的专卖店买走了竞争对手的产品,我们损失了营业额,而我们的对手增加了营业额。
        中普咨询老师要求工厂将一年来的产品出货情作一统计分析,得出每月各品类的基本出货量,作为安全库存。因是自已研发和设计,及自已的产品,这点有优势,作点库存不会浪费,但这安全库存必适当,待熟练后可逐渐降低。这样,我们既可保持低的库存,又可及时交货。
        各品类的安全库存求出后,成品仓只存这些安全库存,每天成品仓的数据与安全库存相减,缺货最多的产品第一个排入排程,而且缺多少排多少,不缺的不排。这样,成品仓最缺的产品我们优先生产,不急在后生产或者不需要生产,生产的秩序顺畅了。而不是与传统的作法一样,要出货的没有,不出货的堆成山。很多人对此方法的重要性不以为然,认为其原理竟如此简单,但有实践的企业到底有几家,不然就无法解释为什么车间和仓库堆成山,而我们还一面缺货被业务部门催得要跳楼。
2.明晰的排程
  在家具厂我们见到的排程方法,90%以上只是罗列订单而已,根本不能算做生产排程,排程上不能直观在看出订单的先后次序,他们将订单的先后混合夹杂,一翻好多页,让人头晕脑胀,二是这些订单的交货根本未有好好策划,全是在某几天交货,比如每月10号,20号,30号等,特别是每月30号,订单有好几页,还有更多的订单,没有交货,交期是急,特急,或者尽快等,这样一张排程表交货车间生产,不乱才怪。
        依据缺货的紧急程序,我们排出了最需要补充的库存,按我们的生产能力,将这些订单依次排入计划,一天的订单一定要排在一块,不能东一张西一张,而且要排在甘特图式的排程表中,这样,每天的做的订单就一目了然,生产部门的人就非常清晰,有清晰的思路是任何工作成功的关键,当完成一第订单时,我们要求生管将之涂成绿色,表示放心通过。
        另中普咨询老师要求各生产主管每周开一次,检讨生产的进度情况,因排程清晰且有进度显示,各人对要做的工作非常清楚,哪些订单完成了,是绿色的,未完成的是橙色的,一目了然,哪些订单本要先生产的,反而延后了,后面生产的订单本先生产的,却提前入了库,这些顺序不能改变,因我们是以产品缺货程度来排程的,乱了的话,急缺货的没生产,不急的反而入了库,就会产生混乱。
        原理简单,但实施起来异常艰难,一是我们大多数人的传统思维,平时自由惯了,不喜欢新规则,我想先做哪单就哪单,二是一般人认为说,第一单只有20套,太少,要调机器浪费时间,第六张单是一样的,那么就将第一单和第六单合并起来生产,这样,生产的次序就打乱了,为了纠正此现象,中普咨询老师对大家进行了艰苦而耐心的讲解和坚持,为此还对某些干部作了调整。
3.瓶颈管理
  生产线平衡在电子行业做得比较多,但在家具业却少,尤其是在库存很多的情况下,很容易淹没对瓶颈工序的重视,而我们多少主管人员也根本没有这种管理意识,否则就无法解释为什么有那么多的库存不能流下去,有堆积一定就是被某个工序卡住了,不能释放产能。
        在理论分析上,我们应能知道,全厂的最终产能决定于最薄弱的环节,亦即瓶颈工序,在瓶颈工序多生产一件,那最后的成品就可多增加一件,道理一经点破,让人恍然大悟,异常简单。
        该厂的瓶颈工序的冷压工序,一天10小时上班,每压一次约需4小时,所以一天最多只能压2次,木工前段的产能被卡于此处。老师与木工主管商量解决之道,最简单的办法就是延长瓶颈工序的工作时间,将一班倒改为二班倒,这样原业每天压2次,现在一天平均可压5次,提升了150%的瓶颈产能,木工前段的总产出也增加了约150%,瓶颈释放后,堆积的在制品犹如被堵的河水,哗的一下全流走了。
4.整数管理
     数量管理说起来重要,但真正重视的人不多,且大家无从下手管理,老师要求工人每20块板子插入一张白纸片,并写上数字,如20,40,60,80,等,这样,每一栈板材料是多少,2秒钟就能知道答案。
  当数量管理不好时,会产生很多的后遗症,比如不是过多开料就是少开料,过多开料,一是产生了新库存,而这些库存也不知何能用得上,二是占用了宝贵的生产时间,我们现在急着做市场需要的产品,而做一些市场目前不需的产品肯定浪费了我们的时间和精力,很多人以为只有东西坏了才是浪费,其实损坏是一种浪费,过早过量生产也是一种浪费,它主要是时间、人力、时机的浪费。

【辅导照片】
楷模家居的图片楷模家居的图片 
【项目成效】
  项目结果得到公司董事长和总经理的高度评价,董事长有时晚上回来还去车间问员工,项目如何,因为在制品减少,物流加快,员工的工资结算由以前的3-4个月减少到10天就可结算,而且在项目开始的第二个月,因一下子将以前的在制品清理一空,在单件未变的情况下,员工的工资平均每人增长了500元,所以员工一个劲地叫好,员工能拥护变革,董事长也开心了。
通过各主管总结,主要成效如下:
v订单生产交期常规产品由25天降到7天,客户满意,产能提升;
v订单准交率由40%提升到98%以上;
v车间在制库存降低了80%,降低资金积压,提升库存周转次数;
v车间场地占用面积减少了70%,更快的物流和工人压力减少,质量事故下降;
v由于在制品滞留时间大大缩短,品质事故降低了50%;
v因为物流加快,工人计件工资结算时间由3-4个月降到10天左右,工人积极性提升;
v综合收益约在每年1000万人民币。

【项目经验】
v一定要聚焦,抓住主要的问题来解决;
v做的工作项目不能太多,只做2-3件事,一跟到底,几个月如一日,坚持不放松;
v尽量通过有效的方法,兼顾工厂利益和工人利益,让工人拥护,老板高兴,最后达至多赢的局面。

【项目后话】
此项目仍在继续中,董事长说,我们有7家厂,还要建内部管理学院,培养更多优秀人才,以支撑公司迅猛的发展,希望与老师的合作是长期的,一期接一期,企业需要咨询公司专业的支持。
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